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Antonio Fernández Nays

La innovación en el NYT apunta a los dispositivos móviles

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Al calor de un episodio reciente algo oscuro que ha salido a la luz pública por los cambios en la jefatura del diario The New York Times, el referencial rotativo distribuyó un documento interno de once páginas suscrito por el equipo de innovación y dirigido al personal de la redacción en el que puntualiza las cinco acciones que debe afrontar el diario para seguir a la vanguardia del periodismo en Estados Unidos y en el mundo.

Arthur Gregg Sulzberger, primogénito del editor del periódico, de apenas 25 años de edad es la cabeza visible del Innovation Team, que ha elaborado el informe a partir de un proceso de consultas que incluyó a 300 personas del periódico y fuera de él, así como 50 visitas a otros medios de comunicación para acopiar ideas, sugerencias y críticas.

“Este esfuerzo se produce en un momento en el que The Times es un hervidero de nuevas e innovadoras iniciativas. NYT ahora está cambiando la forma en que nuestro periodismo se presenta en dispositivos móviles. La tarea consiste en reimaginar nuestro periodismo de servicio para plataformas digitales. El equipo interno está tirando del mantel para escrutar el funcionamiento de nuestros periodistas. El resultado combina análisis inteligente, la escritura y la visualización de datos, con personalidad”, plantea la introducción del documento.

Y el momento que identifica el equipo de innovación es uno en que “la tecnología, el comportamiento del usuario y nuestros competidores están evolucionando más rápidamente que nunca”.

El documento concluye con cinco recomendaciones.

1.- Crear un equipo de desarrollo de la audiencia en la sala de redacción. Advierten que frente al esfuerzo que se hace por producir y distribuir la edición impresa, hay menos empeño en hacerlo para el diario digital, a pesar de que el NYT produce un promedio diario de de 300 URLs, sumado a los 15 millones de artículos en archivo.

“La audiencia exige una sofisticada mezcla de otras herramientas y tácticas, como la promoción por redes sociales, el reenvasado para nuevas plataformas, la optimización para motores de búsqueda (SEO), la personalización y la participación de los lectores a través de correo electrónico y comentarios”, enfatiza.

El informe cita a Janine Gibson, jefa de de redacción de la sección Estados Unidos: “La parte más difícil para mí ha sido darme cuenta de que no se obtiene automáticamente una audiencia. Es completamente al revés: usted tiene que ir a buscar a su público, ellos no van a venir y leer”.

Un ex jefe de The Huffington Post, también citado en el informe, lo dice en términos más crudos: La página de inicio ha sido nuestra principal herramienta para presentar nuestro periodismo a los lectores, y millones de ellos acuden a ella cada mes. Pero como todas las páginas de inicio de noticias, su impacto se está desvaneciendo. Menos de la mitad de nuestros lectores la visitan. Los lectores provienen ahora de lugares como Facebook, el correo electrónico y las alertas”.

El informe recomienda que el equipo de desarrollo de la audiencia se haga responsable de la estrategia en medios sociales, en envío del newsletter por correo electrónico, la optimización y personalización del informe diario y el mejor uso del archivo.

2.- Crear un equipo de revisión de métricas. ¿Con qué frecuencia debemos actualizar el contenido de la página principal? ¿Cómo es el compromiso de nuestros lectores con nuestros contenidos multimedia? ¿Están nuestras columnas regulares fidelizando lectores digitales?

El análisis de las estadísticas, sobre todo de Google Analytics, es una piedra angular de las redacciones digitales. El conocimiento de los datos ha permitido mejorar el alcance y la capacidad de enganchar a los lectores en diarios de la competencia.

El establecimiento de un sólido equipo de análisis en la sala de prensa es esencial para prácticamente cualquier iniciativa importante. El equipo de innovación subraya que el éxito del website de pago refuerza la noción de que los lectores valoran el trabajo del NYT, y que estos los indicadores pueden ayudar “a tomar decisiones más inteligentes para ampliar el alcance y el impacto de los tiempos de periodismo”.

“En muchos casos la mejor métrica es simplemente un periodismo de calidad”, añade, en un espaldarazo a las buenas historias periodísticas, aunque advierte: “No podemos darnos el lujo de ignorar la gran cantidad de información y conocimientos en nuestras manos”.

3.- Crear un equipo de estrategia en la sala de redacción.

Los líderes de anteriores redacciones del NYT se centraban exclusivamente en el papel. Hoy en día, hay conciencia de que no solo se puede supervisar el periódico, sino también una basta operación web, una creciente variedad de
productos móviles, boletines de noticias, alertas de noticias y cuentas de redes sociales, así como una edición internacional, la unidad de video y nuevos productos independientes.

De ahí la necesidad de armar un pequeño equipo de profesionales que se encargue de la estrategia permanente de la sala de redacción, alejado de las operaciones diarias y cuya tarea es engranar periodismo, tecnología, experiencia del usuario y la analítica.

Hay una serie de cuestiones que han de guiar a este equipo, que ha de asesorar permanentemente a la dirección de la sala de redacción: ¿Cómo podemos hacer que nuestras historias sean más visibles en los dispositivos móviles? ¿Cuáles son las mejores prácticas en desarrollo de la audiencia? ¿Cómo están los demás utilizando el correo electrónico para llegar a los lectores?

Además, este equipo debe hacer seguimiento a la cambiante y rápida industria de la tecnología de la información para establecer y comunicar prioridades, especialmente en las zonas más técnicas, como sistemas de gestión de contenidos, por ejemplo.

Este equipo también promovería la innovación de todo en la sala de redacción, acopiando e intercambio de ideas y propuestas de editores y reporteros.

4. Más colaboración con los departamentos enfocados al negocio.

El informe aclara que una comunicación más firme y fluida entre la sala de redacción y oficinas que suelen causar “alergias” a los periodistas, es muy recomendable. Ello no significa –subraya- “que debamos abandonar la brecha histórica entre noticias y negocios”. La publicidad debe “permanecer encerrada” para preservar la integridad y la independencia de la redacción y evitar conflictos de intereses.

A lo que se refiere el team de innovación del NYT es a sacar el mejor provecho de la realidad digital, mediante una tecnología que logre conectar con usuarios en diferentes zonas horarias y fórmulas que satisfagan a lectores que quieren inmersión profunda y los que desean exploraciones rápidas.

La incorporación de más operadores de estos departamentos en la sala de redacción, invitándolos a sesiones de orientación, es un primer y gran paso en este sentido.

5.- Priorizar la contratación de periodistas digitales para ayudar a la primera transición a la web.

El NYT no llega a esto de la nada. Sus contenidos figuran entre los mejores de la industria periodística de Estados Unidos porque cuenta con talentosos periodistas, de categoría mundial. Sin embargo, son conscientes de la necesidad de “mejorar en las áreas que los lectores no pueden ver: los sistemas de publicación, el flujo y proceso de trabajo, las estructuras de la organización, el reclutamiento y la estrategia”.

La apuesta es reclutar, capacitar y promover el talento digital. Tal vez, el paso más crítico en la transición de un periódico. Y en particular del NYT que por primera vez encara un cambio de este tipo.

Ahora, se plantea modernizar la capacidad que ya existe, invertir en expertos en optimización de búsquedas, herramientas y plantillas.

Probablemente una de las certezas más claras del NYT con esta innovación que se proponen es saber que “la estructura correcta para hoy no será la estructura adecuada para el mañana”.

@afnays | @IQLatino