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César Tinoco

La RSE como opción real

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Las decisiones de inversión en todo proyecto, en particular las que involucran proyectos de responsabilidad social empresarial (RSE), tienen un valor estratégico, más aún si se verifican en un ambiente de negocios volátiles con cambio e incertidumbre permanentes. Durante la vida de tales proyectos, aparece nueva información, relacionada con oportunidades y con reducción de incertidumbre, misma que puede ser utilizada para ajustar y materializar los proyectos. El anterior enfoque se inserta en un marco conceptual conocido como “opciones reales”.

En este marco, cada proyecto RSE puede ser visto como el ejercicio de una opción. A fin de entender el concepto tomemos el ejemplo de una opción de compra de un apartamento: la opción tiene un valor en bolívares (mismo que puede subir o bajar) y representa el derecho –pero no la obligación– de comprar el apartamento a un precio acordado durante un período de tiempo específico o en una fecha de caducidad predeterminada tope. Ejercer la opción es ejercer el derecho representado por la opción.

Así, analizar la opción real representada por la materialización de la inversión en un proyecto RSE les permite a las empresas colocar valor en la flexibilidad gerencial (el valor de esperar) y en las posibles dimensiones estratégicas de tal proyecto. Tal enfoque de opciones reales es valioso en nuestro entorno, caracterizado por la existencia simultánea de incertidumbre, irreversibilidad de la inversión y la poca libertad al momento de materializarla.

El beneficio de la inversión en un proyecto RSE se encuentra en el efecto a largo plazo de aumentar o mantener el apoyo de los principales grupos de interés de la compañía: las inversiones en proyectos de RSE crean el derecho, pero no la obligación, para que la empresa llame a las partes interesadas y les solicite los recursos que necesita. Lo anterior va de la mano con aquella opinión de que “la RSE está íntimamente ligada a la relación de una empresa con sus grupos de interés cuyas demandas y expectativas se deben cumplir por los resultados empresariales” (1).

En el modelo de la RSE como opción real, el apoyo de los interesados ​​se mide a través de su impacto en el valor de la empresa. En algún momento, el no invertir en RSE puede empujar a las principales partes interesadas a “desconectarse” de la empresa, con efectos negativos y potencialmente devastadores en valor y en la supervivencia de la misma. Lo anterior es perfectamente entendible cuando se categoriza a las partes interesadas en cuatro grupos principales: sus clientes, sus empleados (indirectamente influenciados por sus sindicatos), sus accionistas y el gobierno como regulador de interés público. Otros grupos, y de manera indirecta (por ejemplo, ciertas ONG), pueden jugar el papel de influenciadores en tales grupos principales mencionados.

Así, la identificación y la gestión del impacto que los principales grupos tienen sobre la empresa es clave y puede reducir los costos de la mitigación de la probabilidad de una medida reglamentaria, legislativa o fiscal negativa.

El caso es que la construcción de mejores relaciones con estos grupos podría conducir a una mayor riqueza de los accionistas, ayudando a las empresas a desarrollar activos intangibles valiosos que pueden ser fuentes de ventaja competitiva. En tal sentido, el enfoque de opciones reales para la RSE subraya la importancia de toda una línea de pensamiento en donde la alineación del proyecto RSE con la estrategia del negocio es fundamental (2) y (3).

 

(1) Sirsly, C.A.T. and Lamertz, K. (2008), “When does a corporate social responsibility initiative provide a first-mover advantage?”, Business & Society, vol. 47, 343-369.

 

(2) Burke, L. and Logsdon, J. (1996), “How corporate social responsibility pays off”, Long Range Planning, vol. 29, 495-502.

 

(3) Porter, M. and Kramer, M. (2002), “The competitive advantage of corporate philanthrophy”, Harvard Business Review, vol. 80 (12), 3-15.

 

c.e.tinoco.g@gmail.com