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1. En Iberoseguros enaltecen la autogestión y la proactividad

Equipo de Iberoseguros

Equipo de Iberoseguros

Paola Cárdenas Burguera, Gerente de Capital Humano, indicó que enaltecen la autogestión y la proactividad, promoviendo entre los colaboradores las nuevas ideas y la investigación basada en buenas prácticas

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En Iberoseguros aseguran que su estilo de liderazgo es cónsono con la esencia de Modelo de Great Place to Work®, ya que los líderes de todos los niveles son de puertas abiertas, de trato cordial, empáticos y justos. Al mismo tiempo, la Organización revisa permanentemente las condiciones laborales, sociales y económicas de sus colaboradores, en aras de ofrecer soluciones a sus necesidades.

Por tal razón, consideran que dentro de los  aspectos que marcan diferencia se pueden destacar el que: evitan los reprocesos, al empoderar a los colaboradores según sus alcances, enalteciendo la autogestión y la proactividad; se orientan esfuerzos hacia la innovación, promoviendo entre los colaboradores las nuevas ideas y la investigación basada en buenas prácticas; se valora a los colaboradores como profesionales y como personas, mediante la escucha y la empatía.

Cárdenas, afirmó que esto se tradujo en logros significativos durante 2015 como: 

  • Lanzamiento de la Iberonet (intranet corporativa), herramienta tecnológica que permite gestionar de una manera más eficiente las iniciativas de capital humano, mediante constante interacción con los colaboradores.

  • Gestión de un número significativo de posiciones vacantes, cubiertas con colaboradores internos (transferencias, movimientos y promociones), manejando acuerdos de acompañamiento y formación continua, traducido en mayor compromiso organizacional.

  • Presencia del equipo de Capital Humano en todos los centros de soluciones, localizados en las ciudades del interior del país, permitiendo espacios de conversación y manejo de expectativas.

Por otra parte, Iberoseguros también enfrentó obstáculos durante 2015, como la salida de potenciales talentos por mudanza fuera de Venezuela y la pérdida del poder adquisitivo de los colaboradores. El primer obstáculo mencionado, representó una doble crisis: primero por la dificultad en la sustitución (identificación, conocimiento del negocio y de la empresa, entrega oportuna de resultados, entre otros) y segundo por el impacto de estas bajas en los colaboradores que continúan apostando a su permanencia.

Explicó que el segundo obstáculo se atendió con la implementación de acciones durante el año, especialmente en el último trimestre, por lo que los colaboradores reconocieron el esfuerzo de la organización en procurar que el efecto se minimizara, en pro de coadyuvar a la estabilidad laboral y familiar.